Manager, doorbreek de cirkel!

Geplaatst op 16 / 01 / 2014

Als leidinggevende voel je je al snel verantwoordelijk voor wat er in de organisatie gebeurt. En dat ben je ook.

Dus begrijp ik ook goed dat je daarop wilt sturen. Echter, interactiepatronen tussen medewerkers (en zeker met de rest van de wereld) laten zich niet beheersen. Managers en leiders hebben alleen indirecte invloed. Maar daarvoor moeten we ons wereldbeeld van de organisatie als logisch te sturen systeem wel loslaten. En dat is lastig. Vooral omdat je dan als manager, projectleider of bestuurder realiseert dat je zelf altijd onderdeel uitmaakt van een of meerdere processen in de organisatie! Arend Ardon wijst er op dat ons gedrag helaas niet zo bewust is… Ook dat van de manager. Doorbreek de cirkel!

Hier vind je de samenvatting van zijn proefschrift.

Het is algemeen menselijk gedrag dat we defensief gedrag gaan vertonen in ongemakkelijke situaties.

Ardon, schrijver van het boek ‘Doorbreek de cirkel’, begeleidt organisaties in veranderingsprocessen en let daarbij specifiek op menselijk gedrag. Want juist daar – in het gedrag – zit ‘m vaak de kneep. Ik heb Arend Ardon regelmatig uitgenodigd als inspirerend spreker. Arend: ‘De verzuchtingen zijn bekend: “Ik doe er van alles aan. Trekken en sleuren. Maar ze willen niet.” Of: “Ik communiceer me 3 slagen in de rondte en het enige wat ik terughoor is dat ik meer moet communiceren”.’

Arend Ardon analyseerde voor zijn proefschrift 100 bijeenkomsten waarbij het steeds ging over het bespreken van veranderingen van de organisatie. De managers die in al deze gevallen als gespreksleiders fungeerden, hadden de beste intenties en wilden iedereen ruimte geven voor afwijkende of aanvullende standpunten.

‘Maar iedere keer als het lastig werd, schoot de gespreksleider in de verdediging en vertoonde daarmee gedrag dat haaks op zijn intenties stond. Fascinerend was dat hij of zij zich dat achteraf niet bewust was. Des te groter was steeds weer de verbazing dat de groep niet “mee wilde”. Eén van de effecten is dat er een inconsistentie ontstaat tussen dat wat we beweren (“de beste intenties”) en wat we doen. En dat leidt tot ongeloofwaardigheid.’

Erken de reflex

Ardon behandelt in zijn boek situaties waarin managers met medewerkers gesprekken voerden over gewenste veranderingen. ‘Daarbij maakte de manager vooraf steeds een foto van de situatie. Maar saillant detail was dat de manager zelf niet op de foto stond. Opmerkelijk, want doorgaans is het juist de brenger van de boodschap onderdeel van het probleem.’

Ardon pleit voor een kwetsbare opstelling, waarbij het essentieel is dat de gespreksleider herkent en erkent dat hij in een verdedigende en belemmerende reflex schiet die hij juist de anderen verwijt. Daarbij is het niet verkeerd om gewoon open je dilemma’s op tafel te leggen en te laten weten waar je tegenaan loopt in zo’n groepsgesprek. ‘De kans dat er dan een open dialoog ontstaat is stukken groter.’