Nieuwe kaders, nieuwe valkuilen?

Geplaatst op 19 / 02 / 2015

In het sociaal domein staat de vraag niet meer centraal wie het organiseert, maar dat er resultaat komt. Los van wie het bereikt. Budgetten verschuiven, de diversiteit van relevante partijen neemt toe en we worden zelfs verantwoordelijk voor domeinen waar lang niet altijd budgetten voor zíjn.

Als antwoord op deze complexiteit wordt er veel gereorganiseerd en zijn nieuwe organisatiefilosofieën en modellen ‘hot’. Verandering en organiseren hebben echter een wat moeizame relatie. Het gevaar is dat we de (nieuwe) structuur opnieuw dominant maken, in een nieuwe ‘status-quo’. En veel energie steken in hoe we hier iedereen in mee krijgen om het weer ‘georganiseerd’ te krijgen… Hoe komen we uit deze paradox?! In dit artikel 7 aangrijpingspunten om het anders te doen.

De-institutionalisering

We leven in een tijd waarin veel verandert en onzeker is. Dat wat ik maar even de-institutionalisering noem, waarbij de burger meer zelf oppakt en de overheid minder via bestaande organisaties en structuren stuurt, heeft grote consequenties voor iedereen. In wezen staat de vraag niet meer centraal wie het organiseert, maar dat er resultaat komt, los van wie het bereikt. Er wordt daarom veel gereorganiseerd. Iedereen is op zoek naar hét antwoord hierop. Het is dan ook niet verbazingwekkend dat nieuwe organisatiefilosofieën en modellen ‘hot’ zijn.

Is de verandering eigendom van de ‘vernieuwers’?

Verandering en organiseren hebben echter een wat moeizame relatie. Een groot gevaar bij verandering is dat we de (nieuwe) structuur opnieuw dominant maken, in een nieuwe ‘status-quo’. En veel energie steken in hoe we hier iedereen in mee krijgen om het weer ‘georganiseerd’ te krijgen… Doorgaans is het het management dat de eerste stappen zet in de richting van de verandering, zich het nieuwe jargon en gedachtegoed helemaal eigen maakt.

Vorige week hoorde ik een aantal managers trots aangeven dat men zelf de verandering IS. Alleen, zo gaf men aan, moest men misschien wel afscheid gaan nemen van een aantal collega’s, die nog niet zo snel meekwamen. Hier zie ik twee witte vlekken die tegelijkertijd het zicht belemmeren op wat er werkelijk nodig is: de vernieuwing is eigendom van ‘vernieuwers’ en er ontstaat al weer snel een nieuw ‘kader’: als het even wat lastig wordt, dan grijpen we vaak ouderwets weer naar strakke kaders, die we gebruiken om de nieuwe dominante cultuur te realiseren.

Of bijvoorbeeld ten aanzien van het ziekteverzuim, zeker als dat ineens uit de klauwen loopt, zijn we ineens niet meer zo zelfsturend, maar ontstaat er een strak kader. Dus, om de complexiteit die op ons afkomt organiseren we minder hiërarchische structuren, meer organisch. Maar als het even wat lastig wordt, dan trekken we weer aan de touwtjes en trekken we het, als manager, weer naar ons toe. Hoe vinden we hier een uitweg uit?

Reductie van onzekerheid?

We organiseren ons om bepaalde doelen te bereiken. Winst, een product of bijvoorbeeld het leveren van zorg. Organisaties leveren zo een bepaalde waarde. Tegelijkertijd is organiseren in de kern, als het er op aan komt, het reduceren van onzekerheid (natuurlijk, organisaties hebben ook mooie doelen en mooie producten, maar verwar dat niet met waar de organisatiestructuur zelf er voor is). Je spreekt met elkaar af zaken op een bepaalde manier te organiseren, in de veronderstelling dat dat morgen ook weer ongeveer zo gaat. Dat is handig en heeft ook vaak zijn voordelen (in die zin is de reflex van de managers waar ik over schreef ook weer niet zo vreemd).

Het geeft bijvoorbeeld ook de zekerheid dat er niet ineens iemand anders is die de baas wil gaan spelen. Kortom, de status-quo is van groot belang. Organisaties en mensen verzinnen ook weer veel regeltjes, om grip te krijgen op de ambigue werkelijkheid. Veel van de regeldruk komt vanuit onze eigen organisaties. Niet alleen maar vanuit de buitenwereld. Is het mogelijk de toenemende onzekerheid en complexiteit te vangen in nieuwe regels en kaders?

Een structuur met ruimte voor onzekerheid?

Wellicht is een van de belangrijkste vraagstukken in organisatieland deze dagen wel hoe tot een open werkcultuur te komen, waarbij het systeem juist niet meer het belangrijkste referentiepunt is. Kijk, nieuwe teams en structuren zijn makkelijk te realiseren of weer af te schaffen. De ene organisatie creëert nieuwe kleine teams, de andere ‘verandert’ managers in coaches of ‘snijdt’ heel stoer hele managementlagen eruit, en een volgende introduceert juist weer teamleiders.

Maar wat ga je vervolgens als manager of coach doen en hoe?! Waar was de organisatie ook al weer voor bedoeld? Hoe verhouden we ons tot een veranderende opdracht, een omgeving die constant verandert? Hoe doen we dit met een diversiteit aan mensen? Kan dat als de organisatiestructuur het belangrijkste referentiepunt blijft? De actuele ontwikkelingen maken dat er een nieuw handelingsrepertoire nodig is voor beslissingen en de interacties tussen mensen in de organisatie, of je team nu een manager heeft of niet. Want gestuurd wordt er toch.

Wat gaat er dan anders?!

Hoe ga je om met het gegeven dat je niet meer ‘de controle’ hebt? De mythe van de organisatie als logisch te sturen systeem is al door velen doorgeprikt. Toch is het een aantrekkelijk houvast. Interactiepatronen tussen medewerkers (en zeker met de rest van de wereld) laten zich echter niet beheersen. Managers en leiders hebben uiteindelijk alleen indirecte invloed (ook al lijkt dat op het eerste gezicht niet zo. Maar ga maar voor jezelf maar eens na wat het effect is van gedrag dat weerstand oproept).

Maar daarvoor moeten we ons wereldbeeld van de organisatie als logisch te sturen systeem wel loslaten. En dat is lastig. Vooral omdat je dan als manager, projectleider of bestuurder realiseert dat je zelf altijd onderdeel uitmaakt van een of meerdere processen in de organisatie! Je kan het dus ook niet alleen bepalen.

Als je je dit realiseert, dan heb je een startpunt om dingen anders te doen. Ik noem zeven aangrijpingspunten:

1. Jezelf als ‘onderdeel van’ zien: je bent als manager, als coach, als projectleider altijd onderdeel van 1 of meerdere processen in de organisatie. Als je daar bewust van bent, dan realiseer je je misschien ook dat je mogelijk reflexen hebt die helemaal niet handig zijn in bepaalde situaties. Hoe werk jij bijvoorbeeld als het even lastig wordt?! Hoe voorkom je dat je terugvalt op oude reflexen als het even tegenzit met elkaar? Lees hier hierover verder op: http://www.projectenbrigade.nl/persoonlijk-leiderschap/manager-doorbreek-de-cirkel/

2. Jezelf (in de organisatie) constant vragen stellen. Hoe bewegen we naar een cultuur waarin de ‘organisatie’ een middel is en niet telkens tot doel dreigt te vervallen? Door constant in de organisatie de vraag te stellen of dit zo ‘de bedoeling’ was. Vaak is er sprake van gewoonten, regelreflexen, ‘omhoog organiseren’, etc. Als je hierin flexibel wil zijn dan is het nodig niets als vanzelfsprekend te zien en alles bespreekbaar te maken. In dit filmpje vertelt Ard Leferink hoe men hier mee omgaat bij Zorgaccent: https://www.youtube.com/watch?v=FOswtZ0c9FQ

3. Sturen en feedback onderscheiden. Daarnaast: maak onderscheid in sturen, en feedback. Gestuurd wordt er in organisaties, met, of zonder (zichtbare) managers. De vraag is alleen of hiërarchische sturing het beste feedbackproces geeft. Decentraal organiseren, om aan te sluiten op vragen uit de omgeving vraagt een ander feedbackproces. We kennen allemaal het voorbeeld van de spreeuwenzwerm, die opereert door onderlinge feedback, en niet zozeer door een hiërarchische organisatie.

Bij zelfmanagement vindt de feedback vooral plaats door klanten en collega’s (peers). Blijft dit feedbackproces grotendeels via de lijn lopen (i.p.v. zelfmanagement, is er dan sprake van ‘management-management’) dan is er een grote kans op een sterk wij – zij gevoel, en wordt er snel heen en weer geschoven tussen de lagen, omhoog en omlaag gekeken, etc. Je kan je bijvoorbeeld afvragen wat de functie van een functioneringsgesprek is. En voer je dat met de manager, en waarom?

4. Stuur niet de mensen, maar op de werkwijzen. Het zijn de relaties tussen mensen die de cultuur van een organisatie bepalen. Dus zijn het de interacties tussen mensen (communicatie) die bepalen ‘hoe wij de dingen doen’. In een team, in een organisatie, in een land. De ‘afspraken’ staan centraal. Toch vindt sturing meestal plaats op mensen: men wordt geacht ander gedrag te gaan vertonen. Dat lijkt geen effectieve weg. Lees hier verder over dit aangrijpingspunt: http://www.projectenbrigade.nl/blog/veranderen-staat-nu-de-mens-of-wat-we-willen-bereiken-centraal/

5. Verzin iets nieuws! Het handelingsrepertoire dat we kennen om te managen is vaak nog hopeloos ouderwets. We bevinden ons in een nieuwe situatie, met oude middelen. Ik heb het functioneringsgesprek al genoemd. Maar ook jaarplannen, budgetten, controle, …

Welke middelen heb je en zet je in als manager of coach? Kom meedoen vanaf 6 maart 2015 aan de serie De manager in transitie, om dit scherp te krijgen. Zie: http://www.projectenbrigade.nl/managers_in_transitie/bijeenkomstenserie-de-manager-in-transitie/

6. Heb oog voor de verandervalkuil. Van oudsher zijn we geneigd om veranderingen te plannen en te managen. Deze ‘blauwe’ benadering van veranderen wordt gelukkig steeds meer losgelaten (soms is overigens een lineaire benadering juist goed). Het onbewust bevestigen oude verhoudingen door het introduceren van ‘nieuw gedrag’ is een grote valkuil.

Ik sprak al aan het begin van dit artikel over de groep managers die zichzelf als de verandering zagen. Is er voldoende geduld en vaardigheid bij het management om nu niet opnieuw voorop te gaan lopen (en zo in je rol gevangen te blijven zitten)? En, daarnaast, als de manier van werken verandert, verandert ook de machtsorde. Klopt dat in jullie situatie?! – veranderen verantwoordelijkheidsstructuur en de informatieprocessen mee, of blijven die hetzelfde?

7. Dealen met onzekerheid. Als zaken onzekerder worden (en blijven!) moet je dan meer zekerheden in de structuur inbouwen? Jitske Kramer pleit voor het realiseren van een open werkcultuur. Diversiteit is een gegeven, de vraag is hoe we daar mee omgaan. Hoe creëer je een organisatie waarin je een open werkcultuur hebt?! Want, en daar komt nog een extra argument: waarom zouden we elkaar het leven zuur maken, alleen maar omdat we een beetje anders zijn?!

Jitske Kramer somt in haar presentatie (zie het filmpje) 8 principes op om tot een open, inclusieve werkomgeving te komen:

1. Kloon niet (tegenover de neiging met gelijkgestemden te werken), begin niet met ‘pas je aan’,
2. Zie de macht van macht, elke organisatie kent macht (doe niet net alsof die er niet meer is, maar maak helder hoe je er mee omgaat) Als onze manieren van werken veranderen, verandert ook de machtsorde…
3. Daag de waarheid uit (wat is waarheid?)
4. Geniet van het onbekende (hoe kan je comfortabel worden met het feit dat we niet precies weten wat er gaat gebeuren?!)
5. Denk niet in of/of, maar en/en (net zoals je niet alleen in- of uitademt) blijf dus niet op de uitersten van een paradox hangen,
6. Zoek actief naar het alternatief,
7. varieer in ritme, groepen hebben eigen ritme (pas de mensen dus niet aan, maar werkwijzen) Spreek een beperkt aantal spelregels af en laat ruimte voor diversiteit,
8. En, doe het wel samen! Weet wat je voor ogen hebt, waarom en vraag mensen om mee te doen en maak het aantrekkelijk en eenvoudig.

Ik vond het een mooi lijstje. Want naast de structuren, of ze nu nieuw of oud zijn, heb je in de organisatie een kracht nodig die innovatie mogelijk maakt vanuit de organisatie, vanuit de teams. Een cultuur die ruimte biedt aan verschillen, ruimte om in het werk afwegingen en keuzes te maken, omdat de omgeving die flexibiliteit verwacht en nodig heeft. Om te voorkomen dat je terugvalt op reflexen die niet opleveren wat je eigenlijk wil. Om de ruimte te hebben om te zien dat je zelf ook aan verandering onderhevig bent…

Want onzekerheid laat zich nooit helemaal in kaderen…

 

 

Hier vind je het filmpje van de toespraak van Jitske Kramer waarin ze deze acht punten bespreekt: https://www.youtube.com/watch?v=oczMZxC60W0 – t=837